במסגרת מסע הרצאות באירופה בשנה האחרונה, נתקלתי בשיטת חשיבה ניהולית חדשה, המשלבת טוב יותר את נושא הפיתוח והניהול האסטרטגי לטווח ארוך, דרך השימוש ביזמות וצמיחה לכיוונים חדשים, בפירמות קיימות.

אסטרטגיה זו שנחקרה והוצגה על-ידי פרופ’ קים ופרופ’ מובורן נקראת “אסטרטגית האוקיאנוס הכחול”, ובבסיסה יצירת שוק ללא מתחרים והפיכת התחרות ללא רלוונטית על-ידי יצירת העצמה בערך או “חדשנות ערך” (Value Innovation), עבור הפירמה ועבור הצרכן. האסטרטגיה מדמה את התעשיות, הענפים והשווקים לשווקים אדומים או שווקים כחולים.

השימוש בצבעים משמעותיים אלו נעשה על-מנת להמחיש ולתאר את סביבת השוק הכללית בה הפירמה בחרה להיות.

“אוקינוס אדום”

הם כל התעשיות הקיימות כיום, המכירות את השוק ופועלות בו, הן יודעות את מקומן המוחלט או מקומם גם ביחס למתחרים קיימים או פוטנציאליים. באוקינוס זה, הגבולות ידועים ומוכרים וחוקי התחרות וחוקי המשחק גם הם ידועים לכולם. במצב של משחק מסוג זה, כאשר השחקנים ידועים והכללים ידועים, הפירמות מתחרות בעיקר על תפיסת נתח שוק גדול יותר כאשר רמות הביקוש של הצרכנים ידועות.

ניסיונות אלו של נגיסת נתחי שוק ממתחרים דומה ל”משחק סכום אפס”, כלומר, אם גודל הביקוש ידוע, אזי אם מישהו “נוגס” מהמתחרה, הרי שהמתחרה “מפסיד” את אותו חלק שנלקח ממנו. ואם אנחנו מדברים על שווקים תחרותיים, הנעשים צפופים יותר מידי יום, מבחינת כמות חברות ומוצרים המוצעים לצרכנים, הרי שיכולת הצמיחה של כל אחד מהמתחרים יורדת כאשר גודל הביקוש הוא נתון כמעט סופי.

במקרים אלו, יצר ההישרדות והתחרות של הפירמות, גורם למוצרים ייחודיים רבים להפוך למוצרי צריכה עממיים, והופכת את התחרות של הכרישים לתחרות רווית דם ההופכת את האוקינוס לאדום.

“אוקינוס כחול”

לעומת זאת, אוקינוס כחול מסמנת את התעשיות והענפים שאינם קיימים כיום, שווקים שאינן ידועים ואינם מזוהמים עדיין בנגע התחרות. באוקינוס הכחול, הביקוש נוצר מאין, ולא מהגדלת ביקוש קיים, שהמלחמה עליו או על כל נתח ממנו הינה עקובה מדם, וזוללת מזומנים רבים. במקרים אלו, בהם יוצרים ביקושים חדשים, ניתן לזהות הרבה הזדמנויות, ולבנות מערך המוביל לצמיחה וגדילה מהירה, יחד עם רווחים שאינם מתבזבזים על לוחמה בשוק רווי מתחרים.

למעשה, באוקינוסים כחולים, התחרות הופכת להיות לא רלוונטית מפני שכללי המשחק הופכים להיות שונים, ובעצם את הכללים החדשים למשחק זה, קובעים אלו שבונים את האוקינוס הכחול. השם אוקינוס כחול בא לסמל את האנלוגיה המתארת את הכחול העמוק של האוקינוס רחב הידיים, מלא עוצמה אין סופית, המגלמת בתוכו פוטנציאל אדיר, בלתי ידוע ולא מנוצל של שווקים שטרם נחקרו ונחשפו.

במה שונה האסטרטגיה של אוקינוס אדום מאוקינוס כחול?

באוקינוס כחול, אסטרטגית החברות בנויה על חקר המתחרים, הענף והשוק, ובנית אסטרטגיה המבוססת על יתרון תחרותי מוכח מול המתחרים.

במצבים אלו, כל פיסת מידע מודיעיני, גלוי או מוסתר, הופכת להיות קריטית ורלוונטית בתהליכי קבלת החלטות של המנהלים. אלו יעשו כל מאמץ על-מנת להוריד את רמת האי ודאות בקבלת ההחלטות, על-ידי חשיפת אסטרטגיות המתחרים, להקדימם, ולזכות בתהילת השוק העכשווית והחולפת. בחודש האחרון ראינו, כי במקרים אלו, גם שימוש וגיוס סוסים טרויאניים “שחורים” מקדש את המהלכים, והעובדה שענפים שלמים השתמשו בכלים פליליים אלו, מראה עד כמה המידע על המתחרים ומה הם הולכים לעשות, קריטי בתהליך הניהולי היום.

במקרים בהם מקבלים מידע על-פי אסטרטגיה זו או דומיה, מצליחים לכל היותר לנגוס רק בחלק קטן מהשוק, במיוחד בגלל שכללי המשחק הם “משחק סכום האפס”.

אבל, החברות שוכחות לפעמים, שמה שהן עושות, עושה בעצם גם המתחרה, ולכן יש לנו כאן מעין מעגל קסמים, בו כולם מקצים משאבים אדירים על-מנת לרגל אחרי המתחרים ולעשות את “אותו הדבר קצת יותר טוב”, במקום לפתח או לחשוב על דרך אחרת או משהו אחר. יוצא איפה, שהניהול בשווקים התחרותיים היא בהתמקדות באיך להשתלב באוקינוס האדום, שמראש סיכויי הצמיחה שם הם מוגבלים ולעיתים שליליים.

אלו הן אסטרטגיות, הדוחפות את הפירמות לחלוקת האוקינוס לענפים, תעשיות ושווקים הנחשבים “אטרקטיביים” ואלו הנחשבים “ללא אטרקטיביים” ובהתאם לכך מתבצעת ההחלטה האם להיכנס לתעשיה, לשוק או לענף, או לא.

בסיס החשיבה העסקית החדשה:

מהתמקדות בהיצע קיים, ליצירת “חדשנות ערך” הפותחת ביקושים חדשים.

אסטרטגית האוקינוס הכחול מבינה, ששווקים וגבולות קיימים רק במוחות המנהלים ומקבלי ההחלטות, והם אינם מאפשרים ל”גורמים זרים” לגרום להם להיסח הדעת. עבורם, עודף ביקוש הוא דבר שלא ניתן לייצר, משום שידוע הוא, כי מהות ועיקר הקושי היא איך יוצרים ביקושים חדשים או איך גורמים לעודף ביקוש.

חשיבה ניהולית ועסקית הפוכה זו, דורשת פריצת מחסום קוגנטיבי, והסבת מיקוד החשיבה האסטרטגית מנקודת מבט של ההיצע הידוע והמוגבל, לראיית הביקושים החדשים והאינסופיים. כמו כן, מעבר מהתמקדות בתחרות,להתמקדות ביצירת ערך חדשני הפותח ביקושים חדשים, תוך דילוג על משוכות כלכליות של זיהוי יכולת פעילות עם עלות נמוכה, עם פוטנציאל ביצועי ובעל ערך גבוה.

משימה מאתגרת זו ניתן לביצוע ולהשגה דרך בידול מוחלט המוכיח לצרכן בצורה ברורה את הערך המוסף הגבוה, תוך יכולת לעמוד במחיר נמוך על-ידי ביטול או מיזעור הגורמים שהענף מתחרה בהם, כל זאת – בו זמנית. פעולות דואליות אלו נותנות לפירמה את היכולת לפתח את “חדשנות הערך”, וליצור עקומת ביקוש או עקומת ערך חדשה.

הפיכת שוק לא אטרקטיבי לאטרקטיבי

במסגרת ראית השוק כפירמה של אוקינוס כחול, יוצא איפה, שקשה להגדיר שווקים לא אטרקטיביים ככאלו, משום שרמת האטרקטיביות יכולה להשתנות בעקבות החלטת הפירמה ליצור ערך חדשני לאותה תעשיה, ענף או מוצר. מבנה ענפי יכול להשתנות על-ידי יכולת הפירמה לשנות את שיקלול יחס עלות/תועלת לצרכן, ובכך לשנות את חוקי המשחק הידועים, ולבנות חוקים חדשים.

כתוצאה מאימוץ ראית ניהולית-יזמית זו, חוקי התחרות הידועים והקיימים בכל נקודת זמן בהווה, הופכים להיות לא רלונטיים. תחרות זו אינה קיימת במידה והפירמה מסוגלת לגרום להרחבת הביקושים, על-ידי מתן ויצירת ערך מוסף חדשני ומובן לצרכן. דבר זה מאפשר לפירמה לצאת ממעגל הקסמים, בו חוקי המשחק של סכום האפס אינם מאפשרים לאף פירמה “לנצח” במלחמה ואינם יכולים להפוך את האוקינוס האדום לכחול עמוק.

הבעייתיות ביישום

האוקינוסים האדומים והכחולים חיו תמיד בדו קיום ותמיד יחיו. האפשרויות לעבור בין האוקינוסים או לבחור באיזה אוקינוס רוצה הפירמה לטבוע או להפליג, תמיד קיימות.

תמיד יהיו חברות שידעו לנצל הזדמנויות ולפתח את היזמות הפנים ארגונית ובכך לפתוח שווקים חדשים עם מוצרים חדשים ו”חדשנות ערך” גבוהים יותר. אבל הפרקטיקה והמציאות היומיומית מראות, שחברות ומנהלים מבינים את הלוגיקה שמכוונת לאוקינוס כחול, אבל, תיאוריות לחוד ומעשים לחוד. הסיבה העיקרית היא ההישענות על הוודאות והמקובל.

שווקים אלו של אוקינוס אדום, ידועים להם, וברורים, ומקדם אי הוודאות קטן יחסית, כשאחת המטרות של מנהלים, היא למזער את נושא האי ודאות. מנהלים אינם אוהבים להתמקד בשווקים או מוצרים שאין הם יכולים לתת הסברים עתידיים לבעלי העניין, מדוע עשו כך ולא אחרת. מנהלים מעדיפים להיות “טובים יותר” בשווקים אותם הם מבינים בהם הביטחון בתהליך קבלת ההחלטות והיכול להסביר בעתיד, גבוהה יותר.

רק מנהלים מקצועיים שבורכו בנפש ויכולת ניתוח וחשיבה של יזם, יכולים לצאת ממסגרת השבלונית של “הידוע” ולבנות את הפירמה ולהובילה לאוקינוס כחול, על-ידי יצירת ענפים חלופיים, בניית קבוצות אסטרטגיות חדשות עם זיקה או מגמה שונה או הגדרות של מציאות חדשה בה הן פועלות.

מדוע עולה היום חשיבות האוקינוס הכחול באקלים העסקי?

המצב הוא כי מרבית השוקים הקיימים או האוקיינוסים האדומים, מתכווצים באופן מתמיד. הפיתוחים הטכנולוגיים גרמו לענפים ושווקים רבים להיות יותר יעילים ואפשרו ליצרנים ולספקים לבנות מוצרים סחורות ושירותים שהם “טיפה” יותר טובים מהקודמים.

הכפר הגלובלי, הפלת המשוכות הפוליטיות והסרת מחסומים רבים בין מדינות, בין אם על-ידי הסכמים בילטראליים או הסכמים רגולאטורים, נתנו ליצרנים כלים לשליטה יותר טובה על העלויות. למשל, היום החברות הגדולות וגם הקטנות, בוחרות לייצר היכן שזול (סין, הודו, קוריאה למשל) ובוחרות למכור בשווקים יקרים (אירופה, ארה”ב וכו’). על-ידי אימוץ אסטרטגיה זו, כוחות השוק החלו לגרום לירידת כוחם ועצמתם של המונופולים הישנים, הקרטלים הלא חוקיים, החברות הגדולות שניצלו את כוחן ולמיזוגים או דעיכת חברות שהיו מובילות שוק ומבוססות.

ריבוי החברות בענפים תחרותיים, והתרכזות החברות בלקוחות קיימים בשווקים רוויים, גורמים לכך שהפירמה רואה ירידה בביקושים שלה, והתוצאות הן שההיצע גובר על הביקוש. זאת, במקום להפנות משאבים כלכליים בבחינת אילו שאינם לקוחותיהם. מצב זו גורם לכך שהחברות מנסות בשלב הראשון להוריד עלויות על-מנת ליצור מחירים אטרקטיביים ובשלב מאוחר יותר, מתפתחת מלחמת מחירים המכווצת את הרווחים השוליים.

ובכך זורקות עוגן באוקינוס האדום, ומקבעות את מצבן הנוכחי מבלי יכולת לפריצת דרך עסקית. ההשקעות, ההוצאות והעלויות מושקעים במלחמה תחרותית, במקום בהשקעה ובבנייה של ערך חדשני. ענפי תעשיה עמוסים לעייפה בהוצאות על תחרות צמודה המובילה ל”אוקיינוס אדום” עקוב מדם של מתחרים הנאבקים על עוגת רווחים הולכת ומצטמקת.

הישגיהם ורווחיהם של החברות המובילות של מחר לא ימדדו על-פי הבסת המתחרים ב”אוקיינוסים אדומים”, אלא על-ידי פריצת מחסומים ניהוליים קוגניטיביים, שימוש במנופי ערך ליצירת “אוקיינוסים כחולים” בנישות שוק חדשות הבשלות לצמיחה דינאמית ללא מתחרים.